No início deste mês fui incumbido de garantir a entrega de um projeto a um cliente. O cliente, uma grande empresa de implementos agrícolas e sementes, comprou uma solução de comércio eletrônico, esta solução foi vendida por uma consultoria parceira nossa, que por sua vez sub-contratou uma outra empresa de consultoria que possuía melhor conhecimento da ferramenta para executar o projeto, o cliente por sua vez escolheu uma terceira consultoria para desenvolver a integração com o ERP. Meu envolvimento neste mês ocorreu porque o prazo de 3 meses para o aceite do cliente tinha estourado e não havia o menor sinal de que o projeto geraria o “entregável“ prometido para o cliente e tampouco a qual tempo isso aconteceria.
É quase um estudo de caso, eu pensei, pois estou lendo um livro sobre Gerenciamento de Projetos, em que os autores Paul Campbell Dinsmore e Fernando Henrique da Silveira Neto, trabalham com um caso para ilustrar as ferramentas de Gerencia de Projeto. Alias, recomendo a leitura, neste Natal ganhei um voucher da minha prima Aleksandra e fui até a FNAC para resgatá-lo, lá sobre dezenas de opções encontrei esta obra que após folhear comprei e hoje, após lê-lo, acredito que tenha uma excelente relação custo-benefício.
Voltando ao Case, me envolvi em uma 3ª.feira com apoio do Gerente Comercial da empresa que vendeu a solução, com o apoio do Diretor Comercial da empresa que foi Sub-contratada, além claro do usuário de TI e o Gerente de Serviços da empresa encarregada da Interface. Dois dias após a primeira reunião dois dos cinco “entregáveis” tinham sido gerados e no 3º. dia todos “entregáveis” estavam disponíveis para validação e aceite do cliente. Como o cronograma inicial estava atrasado esta validação e aceite do cliente ficou para semana seguinte, enquanto isso eu tentei entender o problema.
Não seio quanto precisarei detalhar aqui, mas resumindo o ocorrido: A, vendeu para B, A sub-contratou C para executar, B contratou D para desenvolver a Interface do sistema que A vendeu e B iria implementar. A nunca nomeou um Gerente de Projeto, B nomeou D para esta responsabilidade e C apenas alocou conhecimento em forma de homem-hora. Após um mês de trabalho de parametrização e desenvolvimento de tabelas no ERP, o primeiro “milestone” importante era a geração da massa de dados pela Interface, veio o primeiro erro na Interface e isso transformou-se em uma salada. A comprometeu-se a nomear um Gerente de Projeto, B envolveu um usuário para acompanhar o Status diário, C enviou à todos a documentação sobre o layout da ferramenta, facilitando trabalho da Interface e D focou-se apenas em desenvolver a Interface e não mais controlar as atividades dos demais.
Encerro a explanação do caso para ir ao ponto da minha reflexão, Empresas de Serviços Profissionais precisam ter mais recursos com habilidades de Gerência de Projeto, senão todos os recursos. Estas habilidades não são Técnicas – erro muito comum hoje em dia, eu vejo que as principais qualidades de um Gerente de Projeto devem ser:
- Senso de Urgência – Diligente (No Direito se você não for diligente não importa o quanto você tenha seguido a lei, ou quanto o outro lado não tenha seguido a lei, igualmente se o Gerente de Projeto não for diligente, não adiantará muito ele dizer que fez tudo e que a culpa é de “Fulano” e “Ciclano”, não trata-se de encontrar culpa por falhar, trata-se de não falhar).
- Orientação à “Customer Service”
- Senso de “Accountability”
É muito comum falar-se que todos somos vendedores, pois exatamente como a habilidade de Vendedor é necessário que todos os recursos tenham a habilidade de Gerente de Projeto, como os vendedores, o futuro é mais importante do que o passado, Projeto entregue deveria ser obrigação, assim como fechar a Cota de Vendas.
Só para constar o cliente marcou semana passada a validação e aceite e, para nossa sorte tudo foi bem, ou quase tudo, o novo Gerente de Projeto, nomeado por A não apareceu neste dia e não deu satisfações, com mais duas Fichas de Fliperama que me pagassem eu teria assumido esta responsabilidade.
É quase um estudo de caso, eu pensei, pois estou lendo um livro sobre Gerenciamento de Projetos, em que os autores Paul Campbell Dinsmore e Fernando Henrique da Silveira Neto, trabalham com um caso para ilustrar as ferramentas de Gerencia de Projeto. Alias, recomendo a leitura, neste Natal ganhei um voucher da minha prima Aleksandra e fui até a FNAC para resgatá-lo, lá sobre dezenas de opções encontrei esta obra que após folhear comprei e hoje, após lê-lo, acredito que tenha uma excelente relação custo-benefício.
Voltando ao Case, me envolvi em uma 3ª.feira com apoio do Gerente Comercial da empresa que vendeu a solução, com o apoio do Diretor Comercial da empresa que foi Sub-contratada, além claro do usuário de TI e o Gerente de Serviços da empresa encarregada da Interface. Dois dias após a primeira reunião dois dos cinco “entregáveis” tinham sido gerados e no 3º. dia todos “entregáveis” estavam disponíveis para validação e aceite do cliente. Como o cronograma inicial estava atrasado esta validação e aceite do cliente ficou para semana seguinte, enquanto isso eu tentei entender o problema.
Não seio quanto precisarei detalhar aqui, mas resumindo o ocorrido: A, vendeu para B, A sub-contratou C para executar, B contratou D para desenvolver a Interface do sistema que A vendeu e B iria implementar. A nunca nomeou um Gerente de Projeto, B nomeou D para esta responsabilidade e C apenas alocou conhecimento em forma de homem-hora. Após um mês de trabalho de parametrização e desenvolvimento de tabelas no ERP, o primeiro “milestone” importante era a geração da massa de dados pela Interface, veio o primeiro erro na Interface e isso transformou-se em uma salada. A comprometeu-se a nomear um Gerente de Projeto, B envolveu um usuário para acompanhar o Status diário, C enviou à todos a documentação sobre o layout da ferramenta, facilitando trabalho da Interface e D focou-se apenas em desenvolver a Interface e não mais controlar as atividades dos demais.
Encerro a explanação do caso para ir ao ponto da minha reflexão, Empresas de Serviços Profissionais precisam ter mais recursos com habilidades de Gerência de Projeto, senão todos os recursos. Estas habilidades não são Técnicas – erro muito comum hoje em dia, eu vejo que as principais qualidades de um Gerente de Projeto devem ser:
- Senso de Urgência – Diligente (No Direito se você não for diligente não importa o quanto você tenha seguido a lei, ou quanto o outro lado não tenha seguido a lei, igualmente se o Gerente de Projeto não for diligente, não adiantará muito ele dizer que fez tudo e que a culpa é de “Fulano” e “Ciclano”, não trata-se de encontrar culpa por falhar, trata-se de não falhar).
- Orientação à “Customer Service”
- Senso de “Accountability”
É muito comum falar-se que todos somos vendedores, pois exatamente como a habilidade de Vendedor é necessário que todos os recursos tenham a habilidade de Gerente de Projeto, como os vendedores, o futuro é mais importante do que o passado, Projeto entregue deveria ser obrigação, assim como fechar a Cota de Vendas.
Só para constar o cliente marcou semana passada a validação e aceite e, para nossa sorte tudo foi bem, ou quase tudo, o novo Gerente de Projeto, nomeado por A não apareceu neste dia e não deu satisfações, com mais duas Fichas de Fliperama que me pagassem eu teria assumido esta responsabilidade.
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